Rappelons-le, Louis-Philippe Noël est un des participants de la cohorte 4 du programme Croissance Québec Techno (CQT). Ce programme permet aux dirigeants de 10 entreprises technologiques ambitieuses du Québec de bénéficier d’un enseignement et d’un accompagnement de haut niveau du réseau du MIT Entrepreneurship Center, ce qui les amène à rapidement développer et mettre en place des stratégies de croissance gagnantes.

Visionnez la vidéo sur le site du Canal Argent.

Pour tout savoir sur ce partenariat, lisez le communiqué de presse ici.

Quelle est votre perception de l’entrepreneuriat au Québec?

Bien que les Québécois soient très créatifs en ce qui concerne les inventions, ce n’est pas le cas en matière d’innovations. On connait tous un « patenteux », mais leurs inventions ne trouvent pas toujours preneur… En contrepartie, innover signifie répondre à un besoin avec une approche nouvelle – ce pour quoi le Québec est doué en culture, notamment. C’est là toute la différence. Un exemple? Guy Laliberté a innové dans le milieu du cirque, mais il n’a pas inventé le cirque…

Le parcours historique des Québécois et les valeurs inculquées de génération en génération ne nous ont pas amenés à développer notre sens aigu de l’innovation et à entraîner notre muscle de la créativité, ni à assembler les éléments présents dans notre environnement pour créer un « patchwork » unique – un projet d’entreprise – canalisé vers un réel besoin.

Ce qui est plus important pour les Québécois, c’est l’égalité, l’humilité, la modestie. On se contente de peu et on en est fiers. Viser trop haut, ou pire, plus haut que les autres, c’est mal perçu. On n’aime vraiment pas sortir du lot. Or, entreprendre, c’est faire des omelettes. Et pour faire des omelettes, il faut casser des œufs : prendre sa place, se faire entendre, se vendre, croire en ses forces et même parfois écorcher certaines personnes au passage de façon intentionnelle ou non. Quand on « brasse des affaires », ça peut déranger. Or, l’entrepreneur doit sortir des sentiers battus, être marginal, se démarquer, être original pour ne pas dire anormal (et si vous regardez la définition de ce mot dans un dictionnaire, vous constaterez qu’elle est beaucoup plus positive que la définition du mot normal!). Malheureusement, les valeurs de modestie prennent trop souvent le dessus sur notre côté entreprenant.

Dans votre livre, un chapitre complet est consacré à la génération montante, les Y, et à l’entrepreneuriat. Vous rendent-ils optimistes pour l’avenir de l’entrepreneuriat?

Tout à fait. La culture des Y – leurs valeurs, leur vision du travail, leur confiance en soi, leur goût du défi – démontre que leur muscle de la créativité, leur nerf du risque et leur sens de la curiosité sont déjà bien développés. Les Y vivront la révolution du monde du travail – et même qu’ils la provoqueront en quelque sorte. La courbe des travailleurs autonomes est déjà en hausse, les Y demeurent en poste en moyenne 28 mois seulement, la mobilité du travail s’accroit sans cesse grâce aux technologies et de plus en plus, les individus sont des micro-entreprises en soi. Je prévois même qu’avec le temps, les mots salariat, salaire et employé vont disparaître! La courbe normale de croissance, c’est d’abord d’être travailleur indépendant – d’aller de contrat en contrat comme salarié. Avec le temps, plusieurs deviennent des travailleurs autonomes, notamment pour être rémunérés à leur juste valeur. Puis les mandats se multiplient et on engage des assistants : on devient micro-entreprise. Et ainsi de suite : on passera de Micro à TPE, de TPE à PE, à ME, etc. Et au lieu d’embaucher à temps plein, les employeurs achèteront les services de ces entreprises.

Votre livre parle d’abord et avant tout de la méthode Syn-Op, une alternative au plan d’affaires, lequel vous qualifiez d’aberration. Pourquoi?

Écrire une recette n’a rien à voir avec cuisiner. C’est la même chose pour le plan d’affaires, qui n’apprend en rien à entreprendre, garantissant encore moins le succès du projet. Dans la vie, que ce soit lorsqu’on apprend à marcher ou à cuisiner, on commence par un pas, par une recette de biscuits que l’on modifie en fonction de ce qu’on a sous la main. Ce devrait être exactement la même chose en démarrage d’entreprise, surtout pour les nouveaux entrepreneurs.

Avec le plan d’affaires, on perd « l’esprit » et « les réflexes ». On se concentre sur les fonctions de gestion. On essaie de diminuer le risque au maximum en faisant des scénarios, mais c’est un processus vain! Parce qu’on passe des heures à écrire l’avenir, lequel est fait d’inconnu et d’incertitudes qu’on ne peut pas prévoir. On analyse et décrit un marché qui, dès que nous y aurons mis le pied, sera déjà différent. On devrait plutôt développer les aptitudes, apprendre à s’adapter aux événements imprévus, à analyser l’environnement, à saisir les opportunités inattendues et à réagir rapidement aux aléas de la vie d’entrepreneur.

Écrivez-moi le meilleur plan d’affaires, raflez tous les prix, dans tous les concours parce que vous avez « écrit la bonne recette », mais tant que vous ne l’avez pas testée, vous ne savez pas si ça fonctionnera et si vos invités l’aimeront. Tout ce temps-là, vous l’avez perdu à construire une illusion. Mais la réalité, c’est que même avec le meilleur plan d’affaires, votre entreprise n’est toujours pas née. Vous n’avez toujours jamais cuisiné.

Grosso modo, qu’est-ce que la méthode Syn-Op?

La méthode Syn-Op réinvente le démarrage d’entreprise : amenez les banques à vous prêter avant même que vous ne l’ayez demandé. Comme pour le plan d’affaires, la méthode Syn-Op vous amène à réfléchir à votre projet, mais à la différence que vous devrez tout de suite tester vos hypothèses de façon à adapter votre idée si vous n’obtenez pas la réponse escomptée. Avec la méthode Syn-Op, vous aurez les deux mains dans la farine dès le départ. Vous serez confrontés à une série de RDA – réflexion, décision, action. Et vous ne passerez pas à l’étape suivante à moins d’avoir quelque chose de satisfaisant à l’issue de votre processus RDA. Au lieu de vous enfermer pour écrire des pages et des pages de prévisions fabulées, vous développerez votre réseau de contacts, vous rencontrerez vos concurrents et vous aurez même déjà des clients. Vous pourrez tester la demande, adapter votre offre et… encaisser vos premiers revenus. Et que font les institutions financières lorsqu’elles vous voient arriver avec des chèques à déposer? Elles vous veulent comme client! Elles vous offriront alors une petite carte ou marge de crédit, avant même que vous n’ayez exprimé le besoin. À leurs yeux, vous serez déjà un entrepreneur – et pas seulement un aspirant entrepreneur avec un beau plan d’affaires. Bien sûr, elles ne vous prêteront pas 100 000 dollars dès le départ! D’où l’importance de commencer petit. Après tout, toutes les entreprises ont commencé dans leur rue : Coca-Cola, Bombardier, Facebook, Google. Un projet de restaurant? Commencez par un service de traiteur, testez vos plats à la maison, avec vos amis : seraient-ils prêts à payer pour ça? Du coup, l’entrepreneuriat devient plus accessible pour les gens moins prêts à vivre avec l’incertitude et le risque financier!

Tout au long du processus, vous monterez ce qu’on appelle un « dossier d’opportunité », vous rassemblerez des preuves que votre projet est viable, qu’il y a un réel besoin. Toute l’information récoltée, vous la présenterez de la façon qui vous plaira : schéma, collage, multimédia, etc. Vous créerez votre « patchwork » en fonction des éléments recueillis dans votre environnement. Ça semble plus amusant que le plan d’affaires, n’est-ce pas?

À qui s’adresse votre livre?

1. À tout le monde. Nous avons tous en nous une graine d’entrepreneur. J’ai comme mission d’en devenir le jardinier, c’est-à-dire d’en arroser le plus grand nombre pour les faire germer. Tout le monde peut entreprendre. Il suffit d’entreprendre à son niveau, en fonction de sa sensibilité au risque. Commencer petit et développer son muscle de la créativité, aiguiser sa curiosité et se « désensibiliser » tranquillement à la peur de l’incertitude et de l’inconnu, notamment en vivant des succès (et peut-être quelques échecs) et en prenant confiance.
2. À tous les conseillers qui accompagnent les entrepreneurs. Ceux qui travaillent dans le réseau d’aide et de soutien à l’entrepreneuriat et ceux qui leur enseignent. J’aimerais qu’ils passent de conseillers à « jardiniers », j’aimerais qu’ils travaillent davantage sur le « senti », qu’ils coachent leurs entrepreneurs en fonction de leur personnalité, de leur résistance au risque, de là où ils sont rendus au lieu d’appliquer une même recette (le plan d’affaires) pour tout le monde.
3. À tous les bailleurs de fonds. J’aimerais qu’ils adaptent leur vision du plan d’affaires, qu’ils soient ouverts à se faire présenter un dossier d’opportunité au lieu du traditionnel plan d’affaires.

Si vous n’aviez qu’un seul message à passer aux aspirants-entrepreneurs, quel serait-il?

Mon message est le suivant : tout le monde peut entreprendre! Il suffit d’identifier notre sensibilité aux 6 niveaux d’incertitudes (financier, temps, santé, famille et vie sociale, notoriété, estime de soi) et de trouver un projet qui correspond à ce qu’on est prêt à investir et à risquer de perdre. Entreprenez comme vous êtes… et oubliez les tests des qualités pour être entrepreneurs : on tue des Mozart avec ces règles rigides.

Pour en savoir plus sur la méthode Syn-Op et ses sept étapes, procurez-vous le livre « De l’intuition au projet d’entreprise », disponible aux Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship.

Cela explique sans doute pourquoi j’ai opté pour l’étude des sciences économiques. Peut-être, enfin, allais-je trouver la recette pour comprendre ces turbulences… et nous assurer un plus grand nombre de périodes de croissance et le homard!  J’ai trouvé des équations mathématiques, des lois et des théories et j’en suis aussi venue à me poser plusieurs questions par rapport à notre petite entreprise. Dans quelle formule de croissance économique se trouvait-elle? Aucune! La petite entreprise était considérée comme une grande entreprise en devenir, qui fonctionnait sous le principe de la rationalité économique et visait la maximisation des profits.

Maximiser les profits? Sûrement pas au détriment de la famille.  Changer de fournisseur pour payer moins cher? Et la loyauté, l’amitié développée ?!  Mettre à pied des employés pendant une période difficile ou partager des revenus plus modestes? Le choix est facile. Dans mon quotidien de fille d’entrepreneurs, j’ai été témoin d’humanité plus que de rationalité économique. J’ai vu de l’émotion, de la passion et de la compassion aussi. Des gens qui prenaient soin les uns des autres.  Et pendant 35 ans, notre entreprise est demeurée petite. 

Si l’on dénombre plus de 200 000 entreprises au Québec, elles ont pour la plupart moins de 5 employés et peuvent être qualifiées d’entreprises familiales.  On peut donc croire qu’il doit y avoir bien plus que de la rationalité au sein de ces entreprises!  On distingue un entrepreneur par une série de qualificatifs : créativité, passion, besoin d’autonomie, goût du risque, confiance en soi, optimisme et travail, travail, travail.  L’entrepreneur, un être rationnel?  Si tout le système économique et financier repose sur cette hypothèse de rationalité, je comprends cette période de turbulences et je vous annonce qu’il y en aura d’autres. 

Il n’est donc pas surprenant de constater qu’à chaque fois qu’on demande aux entrepreneurs quels sont leurs principaux problèmes, la difficulté à trouver du financement vient souvent au premier rang.  De plus, ils sont outrés par la lourdeur du cadre imposé afin de garantir les prêts et de démontrer la rentabilité du projet.

Quand j’analyse les « déboires » du système financier mondial à l’heure actuelle, j’ai en tête encore plus de questions.  Qui sont les vrais irrationnels? Ces « golden boys caviars » jouant au yoyo avec notre argent ou ces entrepreneurs devant signer des chèques de paye à chaque semaine à des familles qu’ils voisinent?  Ces financiers qui achètent et vendent des actions de nos entreprises ou ces entrepreneurs qui savent exactement que les profits proviennent du travail acharné, du risque assumé et planifié, des absences de la maison et d’employés de qualité dont ils sont fiers.

Que va-t-on apprendre de cette période de turbulence?  Comment nous sortirons-nous de cette crise?  Assurément, en resserrant les conditions d’opération dans le secteur de la haute finance – ils sont trop émotifs ces financiers – et en supportant nos 200 000 entreprises.  L’hiver sera dur, mais au mois de mai, le homard sera encore meilleur.

Mon constat après ces années de recherche : La finance et l’économique exigent de la rationalité chez nos entrepreneurs et de l’humanité chez nos financiers!  La crise actuelle démontre bien que tout le monde peut devenir émotif à un moment ou à un autre et que ça fait partie des variables à considérer.  Qu’une entreprise aurait peut-être avantage à rester un peu plus petite, mais solide sur ses pattes que de chausser une pointure bien trop grande pour elle. Que l’équilibre est peut-être bien à mi-chemin entre la finance et l’entrepreneuriat, entre la rationalité et l’humanité, entre l’économique et le social.